Le « consultant éponge » désigne moins un individu qu’un rôle fonctionnel stabilisé par les grandes organisations contemporaines. Il n’est ni une anomalie ni une caricature : il est une réponse rationnelle à une combinaison précise d’incitations économiques, de structures de gouvernance et de peurs managériales. Le problème de cette figure emblématique n’est donc pas moral. Il est systémique.
Ce consultant se définit par sa capacité à absorber de la complexité organisationnelle sans jamais la transformer en responsabilité. Il capte des informations, des arbitrages non assumés, des conflits latents, des contraintes politiques internes, et les restitue sous une forme neutralisée, désincarnée, techniquement présentable #jesuisenretardsurmaprèz.
Cette opération est présentée comme de l’analyse. En réalité, elle est un mécanisme de décantation : tout ce qui est tranchant est dissous, tout ce qui est conflictuel est reformulé, tout ce qui pourrait engager une décision est converti en hypothèse.
Cette fonction d’absorption est centrale. Elle permet à l’organisation cliente de se donner l’image d’une structure rationnelle, en mouvement, capable d’introspection, sans pour autant s’exposer aux conséquences concrètes de cette introspection. Le consultant éponge ne vient pas perturber les équilibres internes, il les amortit. Il agit comme une couche tampon entre le réel opérationnel et le niveau décisionnel, ce qui explique sa popularité auprès des directions générales comme des directions intermédiaires.
D’un point de vue strictement économique, le consultant éponge ne produit pas de valeur nouvelle. Il redistribue de la valeur existante sous forme de justification ex post ou ex ante. La mission sert à légitimer une orientation déjà décidée, ou à diluer la responsabilité d’une orientation qui ne le sera jamais clairement. La facturation n’est pas indexée sur un résultat mesurable mais sur une présence, une méthode, un livrable conforme aux standards du cabinet. Le coût est certain, le bénéfice est narratif.
C’est ici que le caractère délétère du modèle apparaît. Le consultant éponge opère dans un régime d’irresponsabilité structurelle. Il n’est pas propriétaire des décisions qu’il éclaire, ni des effets qu’elles produisent. Il est évalué sur sa capacité à maintenir la relation commerciale, à respecter les codes implicites du client, à ne jamais créer de dissonance trop forte. L’échec d’un projet n’est jamais imputable à la mission elle-même, puisque celle-ci n’avait, par construction, qu’un rôle d’accompagnement, de cadrage ou de recommandation.
Cette absence de responsabilité est renforcée par la rotation rapide des équipes et la fragmentation des interventions. Le consultant éponge intervient sur des temporalités courtes, sans exposition à la mise en œuvre ni à l’exploitation des choix stratégiques qu’il a contribué à formaliser. Il peut donc produire des architectures conceptuelles séduisantes mais déconnectées des contraintes opérationnelles, sans en subir le contrecoup. La dette qu’il génère est organisationnelle, jamais personnelle.
On objectera que ces consultants sont souvent hautement qualifiés, analytiquement solides, techniquement compétents. C’est exact. Leur intelligence n’est pas feinte. Elle est simplement orientée vers l’optimisation du système qui les emploie. Le savoir est mobilisé non pour résoudre un problème, mais pour le rendre présentable, partageable, vendable. Le consultant éponge est un expert en mise en forme, pas en transformation. Il excelle dans la traduction, pas dans l’action.
Cette logique sert parfaitement les intérêts des grands cabinets. Le consultant éponge est standardisable, interchangeable, scalable. Il peut être formé rapidement à des méthodes génériques, déployé massivement, facturé à des taux élevés sans dépendre de la réussite effective du projet. La valeur créée ne réside pas dans l’impact chez le client, mais dans la captation de budget et sa transformation en marge, en croissance, en valorisation boursière. La richesse produite est strictement actionnariale.
Mais réduire le phénomène à une prédation externe serait une erreur d’analyse. Le consultant éponge prospère parce que les organisations le demandent. Il répond à une demande implicite : celle de penser sans décider, de transformer sans rompre, d’agir sans risque. Dans des environnements où la prise de décision est pénalisante pour les carrières, où l’erreur est sanctionnée plus sévèrement que l’inaction, externaliser la pensée devient une stratégie défensive rationnelle.
Le consultant éponge est donc un alibi institutionnalisé. Il permet de démontrer que des moyens ont été engagés, que des experts ont été consultés, que des démarches structurées ont été menées. Il remplit une fonction de conformité managériale. Peu importe que les recommandations soient appliquées, ni même applicables. L’essentiel est qu’un processus ait eu lieu.
Tant que la gouvernance des organisations valorisera davantage la traçabilité des processus de décisions que leur pertinence, tant que la conflictualité interne sera perçue comme un dysfonctionnement plutôt que comme un moteur, tant que le courage décisionnel restera un risque asymétrique, le consultant éponge restera une figure centrale du capitalisme de services contemporain. Non pas comme une dérive marginale, mais comme un rouage parfaitement ajusté à un système qui a appris à confondre activité et création de valeur.
Prospective
La réorientation de cette anomalie narrative et structurelle vers une production effective de puissance économique et industrielle suppose un déplacement profond des postures de responsabilité. Il ne s’agit pas d’ajouter des garde-fous ou des indicateurs, mais de modifier les conditions mêmes dans lesquelles l’intervention intellectuelle est rendue possible, évaluée et légitimée.
La première condition est la réintégration de la responsabilité dans la durée. Toute contribution stratégique ou organisationnelle doit être conçue comme un engagement longitudinal, exposé aux effets différés des choix formulés. La discontinuité temporelle, caractéristique des missions standardisées, favorise mécaniquement des productions conceptuelles optimisées pour l’acceptabilité immédiate plutôt que pour la viabilité structurelle. Lorsque la continuité est imposée, les modèles se simplifient, les abstractions inutiles disparaissent, et les arbitrages deviennent conservateurs au sens noble du terme : orientés vers la soutenabilité.
Cette continuité impose également une traçabilité décisionnelle stricte. Les hypothèses structurantes, les renoncements, les compromis doivent être explicitement consignés et rattachés à des acteurs identifiables. Non dans une logique de sanction, mais dans une logique d’alignement des incitations. L’absence de traçabilité favorise une inflation de recommandations à faible coût cognitif, tandis que sa présence tend à raréfier la parole stratégique et à en augmenter la densité.
Un second déplacement concerne le statut du conflit dans la production de valeur. La neutralisation systématique des tensions internes est un facteur d’inefficience économique. Les systèmes industriels et technologiques complexes progressent par confrontation explicite entre contraintes incompatibles, non par leur mise à distance sémantique. Une posture responsable consiste à exposer ces incompatibilités, à les rendre intelligibles, puis à forcer leur résolution à un niveau décisionnel approprié. La valeur ne naît pas de la pacification du discours, mais de la clarification des choix irréversibles.
Cette clarification suppose une exigence de matérialité. Toute proposition doit être formulée en regard de ses conditions d’implémentation, de ses modes de défaillance et de ses coûts de maintien en conditions opérationnelles. Une pensée stratégique qui ne se projette pas dans l’exploitation réelle du système qu’elle dessine relève de la narration, non de l’ingénierie organisationnelle. L’adossement systématique des recommandations à des scénarios d’exécution contraints agit comme un filtre naturel contre la production de solutions purement discursives.
Un autre déplacement fondamental réside dans la redéfinition du rapport à la désirabilité. Les dispositifs qui privilégient l’adhésion immédiate des parties prenantes produisent des compromis instables. La responsabilité suppose au contraire l’acceptation d’une friction temporaire, voire d’une perte de confort organisationnel, lorsque celle-ci conditionne la robustesse du système. La recherche permanente du consensus affaiblit la capacité industrielle en diluant les décisions structurantes dans des formulations ambiguës.
Par ailleurs, la production de puissance économique exige la reconstruction de capacités internes de compréhension et de pilotage. L’externalisation de la pensée stratégique crée une dépendance cumulative qui réduit progressivement l’autonomie décisionnelle des organisations. Les apports extérieurs ne peuvent être productifs que s’ils s’inscrivent dans un écosystème où l’intelligence structurante demeure internalisée. À défaut, l’organisation devient consommatrice de cadres interprétatifs qu’elle ne maîtrise plus, ce qui obère toute trajectoire industrielle cohérente.
Enfin, une posture de responsabilité suppose la reconnaissance explicite de la dette générée par les décisions prises. Dette technique, organisationnelle, réglementaire ou humaine, elle constitue le coût réel de la transformation. Tant que cette dette reste diffuse et impersonnelle, elle est produite sans contrainte. Lorsqu’elle est identifiée, mesurée et rattachée à des choix précis, elle devient un paramètre central de l’arbitrage stratégique. La création de valeur cesse alors d’être évaluée à l’aune de livrables ou de calendriers, pour être appréciée en termes de résilience et de capacité d’évolution.
Ces déplacements ne relèvent pas d’une réforme marginale du conseil, mais d’une redéfinition de son périmètre et de sa légitimité. La production de puissance économique et industrielle ne peut émerger que d’un régime où la pensée est exposée, située et coûteuse. Dans un tel cadre, la figure du consultant éponge devient structurellement obsolète, non par disqualification morale, mais par incompatibilité fonctionnelle avec un système orienté vers la transformation réelle plutôt que vers sa mise en récit.
